Rencontre avec Michel Rouilleault, manager de transition qui témoigne de son expérience en startup

Manager de Transition depuis 15 ans, cet ingénieur de formation X – ENST et diplômé du MIT a réalisé plusieurs missions pour des sociétés innovantes pour lesquelles il a permis la création ou le maintien de fonctions comme Directeur Général, Directeur Technique ou Directeur des Opérations. Pour apporter sa vision du sujet, il revient sur ces missions qu’il apprécie tant pour leur dimension humaine que technologique et opérationnelle.

 

1- A quel moment une startup peut-elle ou doit-elle faire appel à un manager de transition ?

Pour une jeune société, le besoin d’être accompagné peut se révéler à différents stades de son développement, par exemple :

2- Sur quels métiers le Management de Transition peut faire progresser la startup ?

Il n’y a pas de domaine dans lequel le Manager de Transition ne peut intervenir. Il peut être missionné :

La mise en place d’un dirigeant surdimensionné est dans tous ces cas un bon investissement.

 

3- Quelles sont les spécificités d’une mission en startup pour un manager de transition ?

Dans ce type d’entreprise, le Manager de Transition apporte une expertise qui manque à la jeune pousse, la difficulté peut être de faire prendre conscience aux fondateurs de leurs manques (c’est normalement le rôle du Conseil d’Administration, mais lorsque celui-ci reste muet sur ce point, le Manager de Transition va aider à cette prise de conscience) ou du besoin de renforcer certaines de leurs équipes.

Bien-sûr, comme dans toutes les entreprises, l’un des enjeux majeurs pour le Manager de Transition est la relation humaine, l’acceptabilité par les équipes, les fondateurs, et le comité de direction est impérative.

4- Quels enseignements tirez-vous de vos expériences en startup ?

Au cours de mes expériences, j’ai pu observer comment un patron charismatique pouvait éviter les critiques d’un Conseil d’Administration composé de personnalités ou d’investisseurs. Pour éviter cet écueil, il est essentiel que des profils plus opérationnels siègent au CA.

A l’opposé de ce cas, avec au contraire un conseil d’administration « interventionniste », il peut arriver d’intervenir alors que le fondateur n’a pas commandité la mission. Cette situation rend l’exécution de la mission délicate et impose de trouver un mode de travail en commun avec le fondateur.

Dans tous les cas, ces missions demandent un investissement très important sur les premières semaines, un investissement humain très fort du manager de transition est la clé du succès, les équipes et les managers le ressentent.

Dans ces startups, sans doute plus que dans les grandes entreprises, la séniorité est un avantage : elle donne confiance à des équipes jeunes qui cherchent à être guidées. Le Manager de Transition n’est pas là pour faire ses preuves, ni pour briller, il peut dire ce que le client n’a pas envie d’entendre.

Un point essentiel est qu’à un certain stade de développement, les startups doivent faire évoluer leur gouvernance et se structurer. On associe souvent ce stade au passage du développement à l’industrialisation : le nombre de décisions à prendre au jour le jour augmente de façon exponentielle avec le nombre de problèmes à résoudre et le nombre d’intervenants sur chacun de ces problèmes (équipes de développement, équipes opérationnelles, fournisseurs, …) et des délégations claires doivent être définies.

Un manager de transition, ayant l’expérience d’organisations plus structurées peut aider la startup à passer ce cap.

 

5- Le mot de la fin ?

Pour le manager de transition, ces missions en startup sont à la fois des vrais défis et de formidables sources de motivation, que ce soit pour les relations et le plaisir de travailler avec d’autres générations, pour la dimension innovation qui donne envie d’apprendre et de comprendre, et enfin la dimension transmission et formation de jeunes managers !

C’est évidemment un consultant senior qui dit cela 😉 : mais c’est ma vraie motivation !