Interview de Pippo Dell’Acqua sur les entreprises de santé privées 

Bonjour Pippo, fort de ton expérience en tant que CEO de la filiale italienne d’une multinationale américaine opérant dans le secteur de la santé privée, quelles sont selon toi les principales opportunités de développement dans la gestion des établissements de santé privés en Italie ?

Mon expérience m’amène à considérer le secteur de la santé privée, en particulier en Italie, comme un domaine dynamique, en rapide évolution et développement.

J’observe notamment une tendance à la croissance et à l’évolution vers des formes de gestion plus matures et plus structurées d’organisations traditionnellement de petite taille et souvent à contrôle familial.

Plusieurs facteurs stimulent ce développement nécessaire : les investissements dans le secteur, parfois étrangers, qui accroissent le niveau de compétitivité, mais aussi les innovations réglementaires et l’évolution des relations de collaboration avec le système public, qui imposent une transition vers des systèmes de gestion et d’organisation plus matures.

Dans cette optique de développement, quelles sont donc les compétences managériales les plus nécessaires ou celles qui devraient être développées pour une gestion économiquement rentable de la santé privée, tant pour les hôpitaux que pour les structures d’analyses ?

Il convient de considérer que la gestion économique des structures de santé privées en Italie est fortement conditionnée par les tarifs, généralement rigides, reconnus par le système public et, d’autre part, par le secteur des assurances.

Cela impose une amélioration de l’efficacité et du contrôle de gestion que les structures privées traditionnelles ont eu des difficultés à atteindre ces dernières années.

En tenant également compte des innovations législatives intervenues au cours de la dernière décennie, je pense que les domaines dans lesquels des projets de développement peuvent être mis en œuvre de manière plus efficace sont le contrôle de gestion, l’organisation interne, la digitalisation et l’informatisation, ainsi que la gestion juridique et assurantielle des sinistres.

Enfin, quelles sont les caractéristiques qu’un manager de transition doit posséder pour répondre aux attentes de croissance de la valeur des entreprises et de leurs actionnaires, italiens ou internationaux, dans ce secteur, et pourquoi les managers externes devraient-ils être préférés aux professionnels médicaux déjà présents dans les structures de santé ?

Le modèle du management de transition est particulièrement adapté à la réalité des structures de santé privées, notamment pour le développement et la mise en œuvre de projets sectoriels comme ceux mentionnés précédemment.

Tout d’abord, cette approche permet aux entreprises, y compris de petite taille, de circonscrire et d’isoler les investissements et les coûts liés à des projets spécifiques, sans avoir à intervenir sur des dépenses récurrentes telles que l’embauche de nouvelles ressources. Le coût à supporter doit d’ailleurs être considéré comme un investissement et non comme une simple dépense.

En outre, en adoptant une formule de management de transition, l’entreprise peut accéder, à des coûts prédéterminés et limités, à des compétences professionnelles spécifiques et de haut niveau, tout en bénéficiant d’un délai plus favorable pour sélectionner ou faire mûrir en interne les ressources chargées de la gestion à long terme.

Pour conclure, qu’est-ce qui t’a amené à envisager un partenariat avec AXCEL Partners Italie pour compléter les expériences vécues au cours de ta carrière professionnels en tant qu’avocat d’affaires et CEO de multinationales de la santé privée ? 

J’ai perçu AXCEL Partners comme une organisation dynamique et hautement professionnelle, proposant aux entreprises une forme innovante de conseil et de soutien managérial, caractérisée par une grande flexibilité et polyvalence.

Dans ce sens, j’ai considéré que ma collaboration avec AXCEL Partners représentait un complément idéal à ma vie professionnelle, me permettant de valoriser pleinement les expériences acquises à la fois en tant que consultant et, par la suite, en tant que manager opérationnel.