Contexte et Enjeux
Un groupe industriel français mène sous la houlette de son directeur des opérations un programme de refonte de son ERP qui est, d’une part, frappé par l’obsolescence technologique et d’autre part ne répond pas aux enjeux de l’évolution des marchés de l’entreprise et des besoins de ses clients sur des productions de petites séries d’équipement avec de nombreuses variantes à concevoir et gérer.
Les phases de cadrage puis de sélection de l’outil ont été réalisées ainsi qu’un macro-planning projet.
Le contrat avec l’éditeur-intégrateur a été signé, une équipe projet constituée et la phase de conception générale a démarré.
Au bout de quelques mois, les sponsors réalisent que le programme ne se lance pas vraiment, que les équipes ne sont pas mobilisées, alors qu’il devrait y avoir plus de cent personnes, chacun travaillant dans son silo et qu’il n’y a pas en interne les compétences à même de piloter correctement le programme.
Il est décidé d’apporter un renfort immédiat à la direction de programme de refonte de l’ERP.
La Mission
Pour mener ce projet, nous cherchons dans notre vivier un manager dans les systèmes d’information très expérimenté rompu à la conduite de projets de mise en place de grand SI, d’ERP et qui ont l’expérience de gérer des prestataires intégrateurs comme éditeurs avec des expériences de projets/programmes mis en place et déployés dans des environnements de taille supérieure ou similaire à notre client. Nous présentons le CV de notre Manager de Transition à notre client, en l’occurrence les deux sponsors qui approuvent le choix.
Le fait de démarrer la mission en plein confinement COVID au printemps complexifie sérieusement la mise en place du manager. Après un rapide tour de piste des acteurs du programme nous dressons le diagnostic et validons l’urgence d’une reprise en main avec la mise en place d’une nouvelle gouvernance et surtout de travailler sur la réalisation d’un véritable planning. Un bon nombre de chantiers avaient été laissés de côté, certains pas instruits, il a donc fallu progressivement définir tous les chantiers, les évaluer, les staffer souvent en externes quand les ressources nécessaires n’existaient pas dans l’entreprise, mobiliser les équipes et progressivement avec la mise en place des protocoles sanitaires ad-hoc les faire revenir sur le plateau projet. Le point le plus dur a été la discussion avec l’éditeur-intégrateur qui était défaillant dans sa capacité à fournir la force et les effectifs nécessaires à l’avancement du projet.
Les Résultats
Il aura fallu huit mois pour retourner la situation et remettre le programme sur les rails avec un plan projet détaillé, renégocié avec l’éditeur-intégrateur, l’ensemble des chantiers staffés, le tout piloté par des outils collaboratifs permettant un reporting partagé au quotidien avec les équipes et les sponsors.
Le Retour d’Expérience
Notre client a souligné l’engagement et le travail colossal réalisé par notre manager qui a été déterminant dans ce retournement d’un programme au point mort. Nous y ajoutons qu’il présentait un profil nettement surcalibré pour le projet (ancien DSI dans plusieurs entreprises), permettant ainsi de faire face à l’ensemble des problématiques qu’il a fallu traiter.