Beaucoup a été dit et écrit sur la vitesse des changements autour de nous et sur le relèvement continu des niveaux d’exigence dans notre vie professionnelle comme dans notre vie privée.

Accélération d’une part, recherche d’excellence de l’autre…, on peut s’interroger sur la réalité ou l’efficacité de la mise en œuvre de deux dynamiques qui restent souvent perçues comme contradictoires dans l’entreprise.

Les évolutions technologiques et sociétales, le déplacement des marchés ont indéniablement conduit les entreprises à une nécessaire adaptation de leurs offres avec un time to market toujours plus rapide.

Mais si la ligne hiérarchique s’est très largement adaptée à la loi du marché et à son implication : la nécessité d’agir toujours plus rapidement, il demeure que les managers en situation n’ont souvent pas la disponibilité ou ne couvrent pas toutes les expertises nécessaires pour mener à bien les transformations à fort enjeu demandées par les clients, la direction de l’entreprise ou l’actionnaire, entrainant inévitablement de coûteux retards et de la perte de valeur.

Sommes-nous dès lors condamnés à faire face aux changements d’environnement (performance, concurrentiel, réglementaire, technologique,..) en confiant toujours plus de tâches aux mêmes managers (les meilleurs) de l’entreprise, en faisant le pari qu’ils relèveront les défis qui s’imposent ? 

L’anticipation est reconnue comme une valeur clé du dirigeant d’entreprise.  Elle va de pair avec sa capacité à agir vite et savoir donner le coup d’accélérateur au bon moment.

Mais les équipes sont-elles prêtes ? Ont-elles les compétences et les moyens de faire face ?

Prenons l’exemple de la compétition automobile ou de la course à voile : la réduction drastique des temps de ravitaillement au stand pour l’une et les gains de vitesse sur l’eau pour l’autre accomplis au cours des dix dernières années n’ont pu se faire qu’avec une organisation et une rigueur sans compromis… solidité des process, fiabilité des modes opératoires, formation des opérateurs, adéquation du contrôle,…

Nos dirigeants d’entreprise le savent bien, le manager universel n’existe pas.  Bien présomptueux celui ou celle qui peut s’atteler aussi bien à une restructuration, un plan de licenciement, un redressement adossé à un fonds, qu’à une implantation industrielle en Inde ou en Pologne ou encore au lancement d’un nouveau produit !

Un nombre croissant de dirigeants ou actionnaires d’entreprise, croit en revanche à l’existence pour chacune des situations à traverser, d’un manager rompu à l’exercice en question et capable de s’adapter à son métier et à sa culture. C’est toute la force du management de transition de pouvoir apporter cette solution rapidement.   Mais cela suffit-il pour obtenir les résultats visés ?

Chez AXCEL Partners, nous nous engageons sur des résultats concrets avec pour chacune de nos missions la supervision d’un de nos partners auprès du (ou des) manager(s) de transition retenu(s) pour le projet.  Le partner apporte la méthode et la rigueur requises aux différentes phases de l’exécution de la mission, et se porte garant de l’atteinte des objectifs convenus.