L’équation complexe et les défis du Directeur Financier en 2021
- Home
- portfolio
- Actualités
- L’équation complexe et les défis du Directeur Financier en 2021
Le Directeur Financier/ CFO doit mener une équation complexe en ces temps particuliers afin de permettre à la société dont il tient les rênes de la Finance de pas uniquement sortir dans les meilleures conditions, mais encore de sortir renforcée de cette crise !
Comme souvent dans les temps de crise, la maxime « cash is king » prend toute son importance. En fonction de la situation de départ et de l’impact de la pandémie sur l’activité de la société, les situations sont évidemment différentes. Des démarches urgentes de préservation de cash ont déjà été menées en 2020, mais ne perdent pas leur importance. Il convient de ré-analyser et réévaluer la situation à l’aune de l’expérience de la première année de la Covid. Limiter et optimiser les sorties de cash sont clés car ce qui est resté, n’est plus à faire rentrer de nouveau. Chercher à optimiser partout, le BFR, les coûts… Les paramètres d’un business case pour une décision d’investissement ne peuvent plus être tout à fait les mêmes qu’avant la crise non plus. Mais cela peut ne pas suffire, alors il convient de faire les démarches actives de recherches de financements externes. Les propositions du gouvernement peuvent être utiles mais comportent aussi des contraintes. Alors des financements autres, auprès des investisseurs, anciens ou nouveaux, des banques, des fonds d’investissement avec le label « Relance » … peuvent être nécessaires, mais s’ils sont plus chers qu’en temps « normaux ».
N’oublions la profitabilité. Elle doit générer le cash, permet de financer des salaires – attractifs -, attirer du capital et donne surtout des moyens d’investir dans l’avenir, la R&D. Cela nécessite de travailler l’offre produit, la top-line et les coûts. Les coûts sont une histoire de recherche de productivité permanente. Dans un monde industriel et afin de s’imposer dans la compétition, il faut dégager des gains de productivité annuelle de l’ordre de 1 à 3%. C’est un état d’esprit, mais surtout une démarche, rigoureuse et permanente. Le Directeur Financier doit mener la danse, en fixant le cap et en donnant l’exemple. Aussi, cela permet d’abaisser le point mort ce qui trouve sa double justification dans les temps qui courent.
Les crises induisent les grands changements, avec les opportunités et les risques. A côté des aspects plus opérationnels abordés jusqu’alors, se pose la question comment le Directeur Financier peut aider la société d’analyser son positionnement stratégique avec acuité. Est-ce que l’activité porteuse d’aujourd’hui, celle qui apporte la profitabilité sera toujours aussi gagnante demain ? Que font les concurrents ? Quel est le poids du chiffre d’affaires réalisé par le digital et quel est le trend ? Quelle lame de fond se dégage ?
Mais le digital n’est pas juste une question du canal de distribution et du contact client. C’est un levier puissant d’efficacité à la fois en termes de productivité à savoir optimisation des coûts mais aussi d’efficacité des processus pour une meilleure satisfaction client en termes de qualité et de rapidité et de fluidité d’exécution. Et dans ce sujet le Directeur Financier est directement parti prenante car l’ERP de la société est en parti « le sien ». Souvent, on rencontre une multitude de systèmes co-existants, résultat d’une histoire faite de fusions et d’acquisitions ou pour d’autres raisons. Or, il n’y a pas de vrai digital sans des systèmes de bases unifiés et une gestion de master data cohérente. Mais cela nécessite des investissements dont le retour n’est pas très immédiat et qu’on tend à repousser au risque qu’un moment l’écart devient trop important, trop onéreux et qu’on a perdu le lien avec le peloton de tête. L’investissement « smart » est récurrent dans les SI et se présente comme l’entretien de la toiture de la maison sauf que pour le second cela nous semble évident car on le voit. Mais néanmoins gare à un coût SI maîtrisé, avec un vrai retour.
Enfin, le Directeur Financier/ CFO a une tâche qui le concerne plus particulièrement lui-même et sa fonction Finance. Souvent, il ou elle a fort à faire entre d’une part le rythme soutenu des clôtures et des budgets, le pilotage financier de la société et le rôle d’influence et d’action qu’il doit exercer auprès de ses pairs. Alors se pose la question où et comment il faut faire évoluer la fonction Finance, en termes d’organisation, d’équipe, de système, d’approche afin d’avoir plus d’efficacité et plus d’impact au moindre coût. Il convient de prendre du recul, écouter les observations et suggestions de de ses pairs et de ses équipes dans l’entreprise, mais aussi regarder ailleurs pour voir et comprendre ce qui se fait en termes de transformation Finance. Ou se faire aider par des gens qui en ont l’expérience, le recul et le benchmark pour apporter les conseils pertinents et la capacité de mise en œuvre opérationnelle. Car à la fin, une stratégie n’est bonne que si elle est bien exécutée…