Integrare con successo operazioni di add-on con Giorgio Beretta

Buongiorno Giorgio, 

Sulla base della Tua più che ventennale esperienza di advisor verso operazioni di finanza straordinaria in medie e grandi aziende italiane, quali sono le principali sensibilità da presidiare nelle operazioni di Add-On tipiche delle piattaforme dei fondi di investimento? 

Il motivo per cui le operazioni di Add-On non sempre portano ai risultati attesi, per quanto osservato in questi anni, è che spesso appaiono operazioni progettate a tavolino e vengono vissute dall’interno come suggerite in modo impositivo, dall’alto. Al contrario, tutti i livelli del management devono essere coinvolti nell’operazione.

In sostanza bisogna aver ben compreso cosa si va ad integrare ed il mind-set dei managers sia della società integrante che della integrata.

È quindi indispensabile presidiare, oltre alla profittabilità del business, anche le sinergie di tecnologia e di mercato, l’assetto organizzativo industriale e, molto importante, la reputazione della target, difendendo le ragioni che hanno permesso il successo delle aziende che vengono integrate.

A costruire ci metti una vita, a sbagliare basta una sola operazione mal gestita.

È importante quindi la corretta valutazione anche delle soft skills delle aziende, della loro storia e della cultura da tramandarsi al nuovo soggetto giuridico.

Altrettanto importante è la struttura dei costi che devono essere attentamente analizzati in modo da identificare eventuali aree di ottimizzazione per garantire la necessaria efficienza ed efficacia aziendale, così come la competitività del prodotto o del servizio offerto. 

Quali sono dunque le managerialità necessarie per una integrazione di successo di realtà con culture e modelli di business differenti, seppur operanti nello stesso settore di mercato?

Le figure manageriali chiave per una integrazione di successo in queste operazioni non sono solamente il CEO ed il CFO, figure sulle quali i fondi di PE apparirebbero già attrezzati (ma siamo sicuri?), ma bensì anche Managers che pongano l’attenzione su altri aspetti critici del business, come accennato prima.

Due sono quelli da sottolinearsi:

– spesso la “visione laterale” permette un approccio non precostituito e apre alla vera innovazione, in particolare quando si integrano realtà con storie e culture diverse;

– si sta affermando, con un certo successo, la figura dell’Integration Manager, che possa avere la visione completa dello stand-alone aziendale e dell’organizzazione futura, che guidi il management esistente verso il conseguimento degli obiettivi degli azionisti, aiutando l’azienda a superare gli ostacoli organizzativi al cambiamento e creando conseguente valore.

In ultimo, quali sono le caratteristiche di un transition manager per completare l’integrazione di realtà imprenditoriali diverse e perché dovrebbe essere preferibile ai managers già presenti nelle aziende che vengono aggregate?

In linea generale, la nuova proprietà vuole valutare una “discontinuità” nella gestione da parte di figure professionali “nuove”, di propria fiducia e di esperienza specifica, per un compiuto “cambio di passo” per la creazione di ulteriore valore 

I processi da integrare sono molti (IT, Procurement, Sales and Marketing, Logistica, Magazzini e Produzione), non ultimo il tema, già citato, della Cultura Aziendale, spesso il più trascurato e il principale fattore di mancato successo nei Processi di Integrazione.

I Managers storici delle aziende da integrare possono manifestare delle resistenze al cambiamento, non riuscendo a supportare in modo positivo la nuova visione.

Il CEO, a cui dovrebbe essere assegnato il ruolo di “capo azienda & direttore d’orchestra”, dovrebbe essere supportato da tecnici che operano all’unisono e secondo le direttive da Lui stabilite.

Questo è il ruolo dell’Integration Manager, ovvero diffondere capillarmente l’azione ed il verbo del CEO comprendendo le motivazioni tecniche della resistenza al cambiamento.

Questa figura difficilmente può emergere dalle professionalità storiche; nella esperienza di AXCEL Partners i migliori successi si sono avuti con professionalità, spesso internazionali, che hanno introdotto nuova cultura ed approccio tipico delle multinazionali, anche in realtà imprenditoriali domestiche, come tipicamente sono le aziende oggetto di operazioni di add-on.

Cosa ti ha portato a considerare una partnership in AXCEL Partners Italia a completamento delle esperienze vissute nella tua carriera professionale in BDO?

L’organizzazione internazionale di Axcel è stata la “determinante” nella decisione presa; l’approccio sistemico al mercato dell’M&A non può esimersi dall’ utilizzare l’esperienza internazionale. I colleghi Francesi, Tedeschi, Brasiliani, Svedesi, Cinesi, hanno un approccio avvolgente sia verso le Aziende che verso i Managers selezionati, permettendo l’implementazione di soluzioni accelerate ed eccellenti.

Favorevolmente impressionati, inoltre, dalla professionalità dimostrata dai partners italiani responsabili delle diverse stream industriali, oltre al “novativo” modello di intervento, che prevede un coinvolgimento diretto del Partner nella progettualità sviluppata con il Cliente e con un costante affiancamento del Manager individuato nel ricco Talent Pool di AXCEL.