Intégrer avec succès les opérations d’add-on avec Giorgio Beretta

Bonjour Giorgio, 

Compte tenu de ton expérience de plus de vingt ans dans le conseil en transactions financières extraordinaires pour des entreprises italiennes de taille moyenne et grande, quels sont les principaux points à surveiller dans une opération d’add-on typique des plateformes de fonds d’investissement ?

D’après mes observations au fil des années, les transactions d’add-on ne produisent souvent pas les résultats attendus parce qu’elles semblent planifiées sur le papier mais sont vécues en interne comme des décisions imposées d’en haut. Au contraire, tous les niveaux du management doivent être impliqués dans l’opération.

Il est essentiel d’avoir une compréhension claire de ce qui est intégré, ainsi que de l’état d’esprit des managers des entreprises intégratrice et intégrée.

Il est donc indispensable de surveiller non seulement la rentabilité de l’activité, mais aussi les synergies technologiques et de marché, la structure organisationnelle industrielle et, point très important, la réputation de la cible. Les raisons qui ont conduit au succès des entreprises intégrées doivent être préservées.

Il faut toute une vie pour construire quelque chose de précieux, mais une seule opération mal gérée peut suffire à le détruire.

Il est donc important d’évaluer correctement les soft skills des entreprises, leur histoire et la culture à transmettre à la nouvelle entité juridique.

La structure des coûts doit également être soigneusement analysée afin d’identifier les axes d’optimisation, garantissant l’efficacité, la performance et la compétitivité nécessaires du produit ou du service proposé.

Alors, selon toi, quelles compétences managériales sont nécessaires pour intégrer avec succès des entreprises ayant des cultures et des modèles économiques différents, même si elles opèrent dans le même secteur de marché ?

Les figures managériales clés pour réussir l’intégration dans ces opérations ne sont pas seulement le CEO et le CFO, mais des rôles pour lesquels les fonds de private equity semblent bien équipés (mais en sommes-nous sûrs ?) mais aussi des managers qui se concentrent sur d’autres aspects critiques de l’entreprise, comme mentionné ci-dessous.

Deux points méritent d’être soulignés :

– souvent, une vision latérale permet une approche non préconçue et ouvre la voie à une véritable innovation, notamment lorsqu’il s’agit d’intégrer des entreprises ayant des histoires et des cultures différentes ;

– le rôle d’Integration Manager devient de plus en plus répandu, avec un certain succès. Cette personne dispose d’une vision globale de l’entreprise en tant qu’entité autonome et de son organisation future, il guide le management existant vers l’atteinte des objectifs des actionnaires, aide l’entreprise à surmonter les obstacles organisationnels au changement et crée ainsi de la valeur.

Enfin, quelles sont les caractéristiques d’un Transition Manager externe capable de mener à bien l’intégration de différentes entités économiques, et pourquoi devrait-il être préféré aux managers déjà présents dans les entreprises concernées par la fusion  ?

En général, dans ce type de transaction, les nouveaux propriétaires souhaitent instaurer une « discontinuité » managériale en s’appuyant sur de « nouveaux » professionnels en qui ils ont confiance et qui disposent d’une expérience spécifique, afin d’accélérer le changement et de créer de la valeur supplémentaire.

De nombreux processus doivent être intégrés (IT, achats, ventes et marketing, logistique, stockage et production), sans oublier la question évoquée plus haut de la culture d’entreprise, souvent la plus négligée et pourtant l’un des principaux facteurs d’échec des processus d’intégration.

Les managers historiques des entreprises à intégrer peuvent se montrer réticents au changement et ne pas soutenir positivement la nouvelle vision.

Le CEO, qui devrait assumer le rôle de « leader et chef d’orchestre » de l’entreprise, doit être soutenu par des experts travaillant de manière coordonnée selon les lignes directrices qu’il a définies.

C’est précisément le rôle de l’Integration Manager : diffuser l’action du CEO dans toute l’organisation, tout en comprenant les raisons techniques des résistances au changement.

Cette figure émerge rarement parmi les professionnels historiques ; selon l’expérience d’AXCEL Partners, les plus grands succès ont été obtenus avec des professionnels, souvent internationaux, qui ont introduit une nouvelle culture et une nouvelle approche typiques des multinationales, même dans des entreprises domestiques, comme celles qui font généralement l’objet d’opérations d’add-on.

Qu’est-ce qui vous a conduit à envisager un partenariat avec AXCEL Partners Italia pour compléter votre parcours professionnel chez BDO?

L’organisation internationale d’AXCEL a été le « facteur décisif » dans cette décision : une approche systémique du marché du M&A ne peut pas se passer d’une expérience internationale. Nos collègues français, allemands, brésiliens, suédois et chinois adoptent une approche inclusive à la fois envers les entreprises et les managers associés, permettant de mettre en œuvre des solutions rapides et d’excellence.

J’ai également été favorablement impressionné par le professionnalisme démontré par les associés italiens responsables des différents secteurs industriels, ainsi que par le modèle d’intervention « innovant », qui prévoit l’implication directe du Partner dans le projet développé avec le client et un soutien constant du Manager identifié au sein du riche Talent Pool d’AXCEL.